Global Summit Human Resources

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Viviamo in un contesto che dagli ultimi 30 anni è iniziato un radicale cambiamento.
Gli americani usano un termine militare per definire questo contesto VUCA.
VUCA è un acronimo che sta per Volatile, Incerto, Complesso e Ambiguo.
Con questo acronimo raccontiamo che cosa significa per una persona e per un’organizzazione trovarsi ad agire in uno o più contesti complessi. La frequenza con la quale ci troviamo a dover gestire queste situazioni è in costante aumento a causa del pervasivo diffondersi di nuove tecnologie e della sempre crescente globalizzazione dei mercati.
Gli approcci tradizionali di strategia aziendale basati sulla pianificazione di medio e lungo periodo dello scenario
futuro si dimostrano non più in grado di adattarsi ai contesti VUCA.

Cerchiamo dunque di approfondire questa tipologia di contesti.

La volatilità, il primo fattore, si manifesta con cambiamenti estremamente rapidi ed improvvisi del contesto di riferimento.
In pratica, lo stato di un sistema complesso si modifica molto rapidamente. Questo rende il cambiamento un elemento certo e costante del sistema.
Quindi cosa possiamo fare come organizzazione per poter reagire al cambiamento?
Dobbiamo trasformare la nostra strategia in modo che accompagni naturalmente il cambiamento anziché resistergli; possiamo ottenere questo risultato soltanto abilitando, preparando le persone ad adattarsi al cambiamento e agevolandole rendendo l’organizzazione più agile, più snella e più efficace.

Dopo la volatilità, l’incertezza. Dobbiamo prendere atto che in contesti così complessi non siamo in grado di conoscere esattamente tutte le dinamiche e tutti gli agenti in campo. I fattori in gioco sono talmente tanti che spesso è difficile rintracciare delle relazioni lineari fra di loro. Per usare un’espressione tratta dalla teoria U del professor Otto Scharmer del MIT, in questo tipo di sistemi il futuro non accade né emerge. Ciò significa che non possiamo prevedere in anticipo e con ragionevole sicurezza gli esiti di un processo emergente.
Siamo sempre stati abituati a progettare un’unica strategia dopo aver analizzato e definito con precisione il contesto di
riferimento e da questo poi avere derivato il più probabile scenario futuro.
Oggi dobbiamo immaginare pensare molteplici visioni divergenti che ci permettano di essere pronti ad operare all’evolvere dei contesti e all’emergere dei vari scenari.

Che cos’è la complessità?

Un rapporto recente del World Economic Forum ha scritto che il nostro mondo sistema interconnesso schiacciato dal peso della sua stessa complessità. La caratteristica fondamentale del sistema complesso è la presenza di numerose parti componenti connesse tra di loro in una relazione di interdipendenza.

Ci hanno sempre insegnato di ridurre, escludere la complessità è l’unico modo per poter governare stabilmente un’organizzazione.
In un contesto in cui non si può più azzerare la complessità, siamo costretti a ripensare ciò che abbiamo sempre creduto su leadership e strategie. Oggi il leader deve creare le condizioni nelle quali le persone possano far germogliare ed emergere i risultati attesi, anziché concentrarsi sull’esercitare il controllo in ogni sua forma.

Considerare l’ambiguità significa prendere in considerazione la possibilità che un fenomeno abbia più di un’interpretazione. Questo ovviamente genera confusione. Fa aumentare esponenzialmente la possibilità di compiere degli errori di valutazione.

La principale caratteristica dei sistemi complessi è che la relazione lineare di causa-effetto non vale più.
Non avendo più modelli razionali per spiegare i fenomeni che osserviamo, veniamo proiettati in una situazione di ambiguità.
Il modo migliore per temperare gli effetti dell’ambiguità è comprendere con attenzione il contesto nel quale ciascun evento che stiamo osservando accade. Osservando, studiando con un approccio sistemico, ponendoci quindi a un livello più alto e adottando diverse prospettive, possiamo cogliere tutte le interconnessioni celate dall’ambiguità. Dalla comprensione delle interconnessioni possiamo derivare tutti gli elementi del contesto che ci permetteranno di capire e gestire l’evento nel suo contesto.

Come possiamo quindi capire in che direzione andare in un contesto VUCA?
Abbiamo tutti ben presente esempi di colossi di mercato che sono crollati come giganti dai piedi d’argilla al mutare del contesto.
Come possiamo quindi evitare un effetto Kodak?
L’innovazione è il territorio che dobbiamo iniziare ad esplorare. È un territorio di cui parlano tutti, ma nel quale in pochi si sono avventurati per davvero.
Per rinnovare non è strettamente necessario genere dei nuove idee ma occorre essere pronti a lasciare quelle vecchie e i vecchi approcci.

Nel mondo VUCA le organizzazioni vincenti sono quelle ambidestre, ovvero quelle che eseguono alla perfezione il loro modello di
business consolidato ma contemporaneamente stanno ricercando, prototipando e validando dei modelli nuovi da affiancare a quello storico.
Per poter creare un’organizzazione ambidestra è necessario aiutare le persone sviluppare una cultura ambidestra calandola in tutta la realtà organizzativa. Ogni risorsa dell’organizzazione deve poter conoscere ad applicare nuovi approcci metodologici sviluppando nuove abilità e prendendo dimestichezza con nuovi strumenti.

Qui diventa di capitale importanza a fare proprio il 2 fra principi enunciati dal manifesto dello sviluppo Agile del software.
Il primo ci ricorda che persone e interazioni valgono più che processi e strumenti.
L’altro principio che ci guida è il quarto, che ci esorta a rispondere al cambiamento piuttosto che seguire un piano.
Lo sviluppo delle risorse dell’azienda deve essere ripensato privilegiando l’adozione di approcci nuovi, utilizzando metodologie più
coinvolgenti ed efficaci quali gioco serio, come Lego® Serious Play® che permette al potenziale nascosto nelle persone di emergere.

Questo porta al generarsi di un ambiente basato sulla cooperazione e sulla trasparenza in cui le persone si sentano libere di generare e mettere alla prova idee innovative divergenti.
In questo ambiente ogni risorsa partecipa allo sviluppo dell’azienda e al processo di innovazione assumendosi responsabilità e impegno.

Al contesto VUCA rispondiamo quindi con un altro modello VUCA basato su Visione, Comprensione, Chiarezza e Agilità.
Avere infatti una visione chiara, forte, condivisa fra tutto il team è la risposta più efficace alla volatilità degli eletti.

Allo stesso modo attitudine alla divergenza, dimestichezza con strumenti nuovi permettono alle persone di familiarizzare con l’incerto intercettando i cambiamenti e adattandosi a loro.

Un metodo di lavoro chiaro e preciso fornirà gli strumenti chiave per prendere delle decisioni strategiche nel caso della complessità. Velocità,  trasparenza e comunicazione sono invece una reazione matura all’ambiguità che pervade il contesto.

In conclusione, in questo nostro mondo così cambiato, l’intelligenza delle persone è l’unica vera grande tecnologia del successo.

Abbiamo avuto modo di mettere il nostro approccio, i nostri metodi e i nostri strumenti a disposizione di tanti clienti che ne hanno tratto dei risultati concreti che sono stati felici di raccontarci: disegnamo insieme il futuro attraverso il business design.

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